Механизм управления инвестиционными проектами предприятия. Управление инвестиционными проектами: формы и методики

• Зачем нужно управление инвестициями
• Участники инвестиционного проекта
• Как создать систему управления инвестициями

Управление инвестициями – это набор управленческих нормативов, которые составляют фундамент инвестиционной политики предприятия.

Руководители компаний не выделяют инвестиционный аспект, но в область интересов каждого предприятия входит и деятельность, связанная с инвестициями. В тоже время, мало кто принимает во внимание, что инвестиции предприятия требуют отдельного управления.

Специализация подразделений на предприятиях формируется под влиянием операционной деятельности. Если организация выпускает группу товаров, то ее сотрудники имеют навыки и знания, позволяющие осуществлять управление производственными процессами, а также хорошо ориентируются в технологических процессах. Рассмотрим, что происходит на таком предприятии, когда собственники для повышения качества управления изъявляют желание внедрить технологии бюджетирования. Не имея в распоряжении отдельного подразделения, руководитель предприятия поставит задачу по внедрению инвестиционной деятельности финансово-экономическому отделу. Поскольку основной специализацией сотрудников такого отдела является управление производственными процессами, то концентрироваться на выполнении задачи они будут исключительно в свободные от основной работы моменты. Кроме того, они не имеют представления о том, как управлять инвестициями.

В тоже время, многие понимают, развитие предприятия находится в зависимости от инвестирования. Рост организации предполагает вывод на рынок новой продукции, расширение сети реализации и т.д., но, непонимание и незнание как управлять инвестициями приводит к серьезным потерям. Если компания потратила инвестиционные средства на внедрения малоэффективной технологии, то и на ожидаемый прогресс в основной операционной деятельности не стоит надеяться. Если компания решила освоить новые рынки путем вложения в них инвестиционных средств, но рыночное поле было выбрано не правильно, то положительного результата также не стоит ждать, или при разработке новой продукции были допущены серьезные технологические упущения, то даже самое экономичное производство ситуацию не спасет.

Рассказывает практик

Александр Соловьев, Президент компании «FIS: Пищевые технологии», Фрязино (Московская область)

Когда я начинаю новый проект, то всегда составляю план, график и систематически, раз в неделю, всех контролирую. Выясняю, где находится новый станок или сборочная линия стоимостью миллион долларов США. Ведь когда делаешь что-то новое, возникает много неувязок, и топ-менеджерам подчас тяжело договориться. Каждый занят своими делами. Поэтому, принимаясь за большое новое дело, необходимо регулярно и методично все проверять. Я даже в отпуске звоню и требую прислать мне график реализации проекта. Я должен его видеть. Потом приезжаю и смотрю, что и как выполнено.

Виды инвестиций

Рассматривая виды инвестиций, можно выделить две основные группы:

• портфельная (финансовая) группа;
• группа реальных инвестиций предприятия.

В первую группу входит весь перечень инвестиций, при помощи которых происходит достижение определенных целей. Такие виды инвестиций обычно предполагают вклады в ценные бумаги, драгоценные металлы и другие подобные вложения. Осуществление такой деятельности ведут специальные инвестиционные фонды, консультанты по размещению финансов, но не инвестор лично.

Вторая группа реальные инвестиции включают капиталовложения в активы материального и нематериального характера. Это может оборотный или необоротный капитал компании или интеллектуальные ресурсы. Реальные инвестиции предприятия относят к долгосрочным.

В свою очередь, эта группа делится на такие виды инвестиций:

• инвестиции в собственную компанию, способствующие более эффективной деятельности. Это может быть модернизация основных фондов, изменение дислокации мощностей или приобретение оборудования;
• инвестиции в создание нового производства или модернизацию существующего;
• инвестиции в расширение компании, способствующие росту объемов выпуска продукции с использованием существующих мощностей. Эти виды инвестиций получили название экстенсивные.
• инвестиции в другую компанию обеспечивающие участие в крупных заказах (к примеру, в госзакупках) или в определенных инвестиционных проектах;
• инвестиции предприятия в структуры госуправления по требованию. Такие финансовые вложения осуществляются с целью выполнения требования властей в сфере соблюдения правил безопасности, повышения уровня стандартов качества и пр.
• интеллектуальные инвестиции в ценности нематериального характера. Эти инвестиции направлены на научные изыскания, внедрение инновационных технологий, обучение сотрудников и так далее.

Рассказывает практик

Алексей Крайнов, генеральный директор ЗАО «Мобильные инновации», Москва

Наша компания была основана на деньги венчурного инвестора, так называемого бизнес-ангела. Через год, получив первую отдачу от продаж нового продукта, мы провели второй раунд инвестирования, и в состав акционеров вошли два частных лица. И, наконец, полгода назад мы получили деньги венчурного фонда.

Венчурный фонд - это отличный инструмент для привлечения инвестиций. Активами такого фонда нередко управляет мощная международная финансовая группа (как в нашем случае). В результате компания, привлекая инвестиции, дополнительно получает доступ к наработанным опыту и связям своего партнера (в части обеспечения безопасности, управления финансами, планирования, составления отчетности и пр.). Доходность бизнеса не главный фактор для принятия венчурным фондом решения об инвестировании, на первом плане другие параметры: статус управляющей команды и положение компании на рынке, бизнес-идеи, уже работающая бизнес-модель.

Структура инвестиционного процесса

Инвестиционная и операционная управленческая деятельность осуществляется в каждом случае различными способами. Сотрудников, выполняющих основные функции, в процессе объединяют в отдельные операционные отделения - реализации, обслуживания, обеспечения, развития, производственной деятельности. Инвестиционная деятельность представляет собой объединение нескольких проектов.

1. Создание продукта. Запуск любого инвестиционного проекта подразумевает различные расходы: выделение финансов на создание и внедрение нового продукта, организация производственного процесса, образование торгового представительства и сооружение нового предприятия.
2. Самоокупаемость. С выпуском в продажу нового продукта всегда появляется доход, но вначале он не способен покрыть все издержки. Для этого производители привлекают инвестиционные средства, которые помогут окупить все затраты (запланированные убытки). Вливание инвестиционных средств продолжается до момента самоокупаемости, когда полученные доходы от реализации продукции покроют расходы на его производство. В итоге, продукт со временем начинает становиться прибыльным.
3. Возврат инвестиций. Самоокупаемость инвестиционного проекта наступает в момент, когда прибыль от реализации продукта будет покрывать все затраты используемые на внедрение данного проекта.
4. Эффективность инвестиций. Любого инвестора, прежде всего, интересует не возврат денежных средств, потраченных на внедрение продукта, а прибыль от его использования. В этом и выражается эффективность инвестиций.

Базовые этапы в управлении инвестициями

Инвестиционная деятельность на обычном предприятии выражена работой одним структурным подразделением, в редких случаях одним человеком, совмещающим данные обязанности с операционной деятельностью на своем участке работы. Это является основной причиной неэффективной работы инвестиционной деятельности.

Для создания эффективной управленческой инвестиционной деятельности необходимо создать систему:

В первую очередь необходимо оценить масштабность предприятия и определить стоит ли заниматься этой деятельностью. Масштабность инвестиционного проекта определяется следующими критериями: планируемый бюджет, время на реализацию проекта и общая трудоемкость. Уровень параметров зависит от масштабности предприятия и степени развития (для небольшого предприятия со штатом в 12 сотрудников приобретение оргтехники будет считаться инвестиционным проектом). В условиях средней организации инвестиционный проект может быть представлен как деятельность, финансируемая за счет дохода в размере 500 тыс. рублей, с реализацией проекта в течение определенного периода с трудоемкостью около четырех человеко-месяцев.

Этап 2. Распределите задачи и обязанности

Для эффективной управленческой деятельности Генеральный Директор должен распределить три должности - заказчика, исполнителя, инвестора. Между собой эти обязанности не должны совмещаться. Если исполнитель играет роль структурного подразделения и ведет операционную деятельность, то в этом случае нужно разработать две системы мотивации - отдельно для операционной и инвестиционной.

Проектная организация труда включает в себя такие должности как менеджер проекта, его координатор и реализатор. Роль координатора должен взять на себя Генеральный Директор, именно он определяет менеджера проекта и находит для него соответствующие ресурсы.

На практике Генеральный Директор компании часто несет ответственность за реализацию, технику безопасности, осуществляет управление инвестициями и другими бизнес-процессами. Такая картина служит иллюстрацией к нечетко выстроенной управленческой структуре. Управление предприятием должно быть выстроено таким образом, чтобы по каждому направлению деятельности ответственность несли конкретные сотрудники.

Инвестиционная деятельность может состоять из нескольких проектов, поэтому кто-то должен отвечать за их совокупность, а кто-то - за каждый проект.

Рассказывает практик

Георгий Козелецкий, Директор по работе с филиалами компании OCS, Москва

Большая часть прибыли нашей компании направляется на развитие. Каждый новый филиал OCS - это отдельный инвестиционный проект, который тщательно продумывается и реализуется по индивидуальному плану.

Решение о запуске того или иного проекта принимает руководство компании, однако широко используется также «инициатива с мест». Например, филиалы OCS, которые достигли высоких результатов в своем регионе, сами инициируют региональное расширение компании и берут на себя руководство новыми представительствами. Ответственность за реализацию проекта обычно несут его авторы.

В OCS есть департамент, который осуществляет общее руководство филиалами, оперативно взаимодействует с ними, координирует их работу. Перед департаментом стоит задача развития компании в регионах. Также департамент следит за эффективностью деятельности новых филиалов, оценивает достигнутые успехи. Уже упомянутые филиалы в Волгограде и Казани показали блестящий старт продаж (лучший в истории компании). Это стало результатом качественной подготовительной работы, проведенной в этих городах.

Конечно, за долгие годы работы не все наши проекты были удачными " есть опыт закрытия филиала в одном из городов. Решение далось трудно. Нельзя сказать, что филиал себя не оправдал, просто наши пути разошлись. Пришлось полностью сменить команду сотрудников филиала и начать заново. «Развод» прошел очень цивилизованно, по истечении трех лет обе стороны довольны развитием ситуации.

Этап 3. Опишите процедуры управления проектом

Перед переходом к специальному управлению необходимо установить правила по трем формальным процедурам:

1. Начало проекта. Эта процедура определения лица отвечающего за принятие решения по старту инвестиционного проекта, а также определение оснований для такого решения. Одним из обязательных условий начального этапа является назначение заказчика и инвестора. Первоначально заказчиком и инвестором может быть один отдел компании или одно лицо.

2. Контроль проекта и прерывания процесса. Должны быть определена форма отчетности о состоянии процесса. Кроме того, необходимо установить характерные особенности, при выявлении которых будет принято решение по закрытию проекта. Как правило, компании в отдельный временной промежуток работают по нескольким инвестиционным проектам. В случаях, когда идет превышение сроков или бюджета по одному инвестиционному проекту более чем на 50%, в большинстве случаев сокращают объемы финансирования по всем проектам на 1/5. Решение по снижению объемов финансирования всех направлений всегда более болезненно, чем закрытие самых слабых. Но, не каждый ответственный специалист может принять столь мужественное решение.

3. Закрытие проекта. Данная процедура описывает формальности, связанные с завершение инвестиционных проектов.

Совокупность вышеуказанных процедур дает возможность руководителю компании:

• определить ответственных лиц и саму процедуру принятия решение по инвестиционным проектам;
• определить список проектов;
• сопоставить размеры проектов с возможностями из финансового обеспечения;
• осуществлять контроль проектов;
• закрывать неэффективные направления;
• повышать уровень эффективности в категории управление инвестициями.

Завершающий этап

В условиях, когда технология управления инвестициями является элементом общей корпоративной культуры компании, можно говорить о ее полном внедрении. Обычно для этого требуется около трех лет. Но эффект от формирования системы корпоративного управления проектами будет ощутим значительно раньше. Он заключается, непосредственно, в самой ясности и понимании процедур инвестиционного проекта.

В будущем управление инвестициями может быть автоматизировано. Здесь важно понимать вторичность расходов на ПО. Первичными вопросами являются формирование управленческой структуры, выявление ключевых сотрудников, определение стандартов, а также описание процессов и обучение сотрудников. Только после этого можно переходить к автоматизации.

Принципы управления инвестициями на предприятии

Подразделение управления инвестициями для эффективной деятельности необходимо формировать на основе принципов:

Континуальности – непрерывного управленческого процесса, направленного на реализацию намеченных целей, а также формирование новых задач;

Гибкости, подразумевающей предпосылки и способности для корректировок в ходе процесса:

Универсальности, которая основана на возможностях подбора различных технологий и инструментов.

Отдел инвестиций следует формировать не только из квалифицированных финансистов, но и из аналитиков с хорошим опытом работы в этой сфере. Одним из самых проблемных моментов, входящий в круг вопросов как управлять инвестициями, является отсутствие точного прогноза относительно эффективности. Получить данные, которые максимально приближены к объективным, можно исключительно при использовании комплексных методик оценивания. Проблемы оценивания и прогнозирования также входят в список причин, обусловливающих отдельное инвестиционное подразделение в составе компании.

Рассказывает практик

Николай Семин, Генеральный Директор управляющей компании «Фининвест Сервис», Октябрьский (Республика Башкортостан)

Наша компания занимается привлечением инвестиций. Два наших основных инвестиционных проекта – завод по производству фарфоровой посуды и предприятие по производству изделий из кожи. Конечно, кризис затормозил развитие проектов. Кожевенное производство мы на время приостановили, и все усилия сконцентрировали на Октябрьском заводе фарфоровых изделий.

Вложения в предприятие составили 223 млн руб. Эти средства были потрачены на закупку оборудования, реконструкцию производственных площадей, внедрение новых технологий. На сегодняшний день это единственный завод в России, имеющий современные энергосберегающие технологии производства высококачественного фарфора. В наших планах было поэтапное наращивание объемов производства, так как спрос на продукцию в последнее время увеличивался. Заказы есть, но заказчики не хотят работать по предоплате, поэтому мы сейчас пытаемся привлечь дополнительные инвестиционные ресурсы на дальнейшее развитие завода (расширение ассортимента продукции), выплату долгов и активно ведем переговоры с инвесторами.

Пока наши попытки не увенчались успехом, но мы все равно работаем в этом направлении, ищем выход из положения, рассматриваем варианты кредитов (хотя сейчас кредиты – это, конечно, не лучшее решение). К тому же, сегодня, есть возможность участвовать и в государственных тендерах (сейчас это гораздо проще делать, чем два года назад, когда было много посредников).

Инвесторы стали тщательнее выбирать проекты. Сейчас наиболее выгодно вкладывать средства в нанотехнологии, разработку новых проектов и направлений деятельности для развития отраслей.

У нас в планах на этот год новый инвестиционный проект в сфере сельского хозяйства (животноводства). Это сегодня одна из немногих отраслей, не пострадавших от кризиса и имеющих господдержку. В кризис или нет, главное в привлечении инвестиций – финансовая дисциплина, ответственность команды перед инвесторами и учредителями, грамотно разработанный бизнес-план и его выполнение.

Как автоматизировать управление инвестиционными проектами

Рассмотрим более детально стратегические программные продукты. Их основой служит общий принцип деятельности, включающий формирование финансовой модели, составление прогнозов по финансовой составляющей работы компании, создание отчетности и документации для собственников предприятия, инвесторов и банкиров.

Excel. Это наиболее распространенный и универсальный продукт ПО.

Достоинства. Гибкость программы, позволяющая аналитикам в сфере инвестиций применять свои наработки и уникальные методики.

Ограничения. Необходимо обладать глубокими знаниями программы, а также иметь опыт в области методик используемых для аналитики. При работе с Excel придется дополнительно создавать необходимые отчеты и аналитические документы. Эта особенность присуща и специализированным шаблонам, которые оснащены специальными формами для внесения и расчета данных, существенно упрощающие анализ и формирование инвестиционной модели.

Специализированные программы. В этот список входят ИНЭК-Аналитик, Project Expert, MS Project, Open Plan, Артемис, Примавера, Кобра, Инталев, PlanDesigner, Hyperion, ARIS BSC, Business Objects, Cognos Metrics Manager, Prime Expert. Comfar, Инталев: Навигатор, Hyperion Performance Scorecard, SAP SEM, SAS Strategic Performance Management.

Вышеперечисленные продукты включают эффективные инструменты и методики для создания инвестиционных проектов.

Достоинства. Перечисленные программные продукты включают набор аналитических методик и финансовых показателей, а также удобные формы вывода прогнозируемых показателей и формирования отчетов. Для крупных предприятий они представляют особую ценность, так как обеспечивают реализацию принципа единого подхода к предоставлению показателей и оценку инвестиционного проектирования. Самые продвинутые программы обеспечивают возможности по интеграции в формируемые финансовые модели дополнительной информации (данные по контрагентам, рыночная аналитика), по анализу формирования стоимости, а также по созданию собственных форм отчетности и методик анализа. Благодаря таким возможностям появляется возможность для принятия эффективных решений по инвестиционным проектам.

Ограничения. Специалистам по аналитике при работе с такими программами приходится работать со встроенными в них методиками. В качестве фактора, свидетельствующего о качестве такого программного обеспечения, можно назвать большое количество существующих пользователей.

Программы операционного уровня разделяются на продукты, предназначенные для управления инвестиционными программами и для бюджетирования проектов. Инструменты управления инвестиционной эффективностью дают возможность связать операционные данные со стратегическим планированием.

Напоследок, хотим обратить внимание что, не смотря на сложность процесса управления инвестициями, конечной целью которого является претворение в жизнь многообещающих форм инвестирования.

создает портфель инвестиций, который можно рассматривать, как комплекс проектов компании. Особенности управления таким комплексом включает возможности к возврату, при необходимости, к предыдущим этапам инвестиционных проектов. Эти возможности очень важны в ситуациях, когда снижается эффективность проекта и необходимо произвести анализ поставленных задач и правильности корректировок стратегий.

Особенность процесса заключается в том, что технологии управления инвестициями содержат ошибки, они отражаются на всем процессе развития проекта. В результате получаем замкнутый цикличный процесс управления финансовыми инвестициями.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию.

Сущность управления инвестициями на предприятии

В отличие от инвестиционных проектов (ИП), инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании – существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления.

Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки.

Иерархия инвестиционного управления на предприятии

Управление инвестиционным проектом – деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее.

Схема последовательности этапов управления инвестициями

Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной . В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности.

1. Принцип соответствия стратегическим целям развития.
2. Принцип интегрированности с общей системой управления компанией.
3. Принцип избирательности при выборе вариантов принятия управленческих решений.
4. Принцип гибкости в принятии корректирующих решений с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
5. Принцип универсальности используемых инвестиционных и аналитических инструментов.
6. Принцип стандартизации оформления.
7. Принцип персонализации ответственности за каждое инвестиционное решение и его исполнение.

Основные понятия управления инвестиционными проектами

Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением.

Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов (услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий). Стратегия ИП – основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:

• стратегического анализа;
• разработки стратегии;
• ее реализации.

Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения.

1. Проектная структуризация.
2. Функции управления ИП.
3. Подсистемы управления ИП.
4. Жизненный цикл ИП.
5. Методы управления ИП.

Схема управления ИП через проецирование структурной модели

Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст – это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень (смотрите схему, представленную выше). Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:

• анализу;
• планированию и составлению проектного бюджета;
• организации исполнения и принятию решений;
• контролю и мониторингу;
• оценке и отчетности;
• экспертизе, проверке и приемке;
• учету и администрированию.

Параметры управления и жизненный цикл ИП

Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой.

1. Виды и объемы запланированных работ.
2. Трудоемкость и продолжительность этапов ИП (сроки и продолжительность фаз, этапов и операций, резервы времени, уровень связей между работами).
3. Бюджет ИП (оттоки, притоки денежных средств, сопутствующие издержки).
4. Потребные для реализации ИП ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, производственно-мощностные и т.д.).
5. Качество решений, техники и технологии, промежуточных и выходных продуктов.

Жизненный цикл ИП по методике Всемирного банка

Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта (ЖЦП). Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла.

Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме.

Типовые проблемы управления ИП по стадиям ЖЦ

Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано.

Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:

• внесение в проект радикальных изменений, не предусмотренных в первоначальной редакции плана, при которых проще открыть новый проект, а прежний закрыть;
• внештатный вывод инвестиционного объекта из эксплуатации;
• остановка финансирования проекта по различным причинам;
• перевод проектной группы, вспомогательного персонала, занятого на проекте, на другой объект или работу.

Реализация основных этапов ИП в строительстве по фазам его жизненного цикла

Процессы управления реализацией инвестиционных проектов

Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта.

Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана – достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы – технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т.д.

Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:

• структуризация организации и процедур ИП;
• система работы с информацией о прохождении проектных этапов (ее сбор, обработка и хранение);
• методы управления решениями, операциями и событиями ИП.

При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте.

Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором – их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:

• план-график работ или календарный план ИП;
• сетевую структуру графика выполнения работ;
• линейные графики выполнения работ (графики Ганта).

Подсистемы управления инвестиционным проектом

Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению (институт PMI). Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:

• содержанием и объемами работ;
• продолжительностью работ;
• стоимостью;
• качеством;
• ресурсами;
• человеческими ресурсами;
• изменениями;
• рисками;
• информацией и коммуникациями;
• координационным (интеграционным) управлением.

Свод задач и моделей подсистем менеджмента ИП

При управлении ИП выделяются четыре базовых элемента, являющихся основными объектами управления.

1. Работы.
2. Ресурсы.
3. Результаты.
4. Риски.

Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП.

В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность.

Управление инвестиционными проектами

Введение

3.3 Коммерческий анализ проекта на базе программного продукта "Project Expert"

Заключение

Введение

Актуальность инвестиционной политики направлена на финансирование проектов, имеющих минимальные сроки осуществления и способных принести максимальную прибыль. Такими проектами, отвечающими этим условиям, чаще всего выступают строящиеся или реконструируемые строительные объекты.

Они ориентированы на производство новых услуг, улучшение современных жилищных условий граждан, уменьшение сроков строительства, использование новой материально - технической базы и, как следствие, получение прибыли для инвесторов.

Объектом курсовой работы является инвестиционный проект.

Целью курсовой работы является изучение управления инвестиционными проектами.

Задачами курсовой работы являются:

1. Подробно рассмотреть понятие и основные характеристики инвестиционных проектов, их классификацию и структуру.

2. Познакомиться с понятием и структурой управления проектом, методами и системами управления проектами, планированием управления проектами, функциями, управлением проектом на разных стадиях жизненного цикла, оценкой эффективности проекта.

3. Разработать проект расширения предприятия, увеличения товародвижения, путем вложения инвестиций в малый инвестиционный проект.

Глава 1. Управление инвестиционными проектами

1.1 Понятие инвестиционного проекта

Понятие инвестиционного проекта трактуется двояко:

как деятельность (мероприятие), предполагающая осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

как система, включающая определенный набор организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих эти действия.

Существуют различные классификации инвестиционных проектов.

По отношению друг к другу:

независимые;

взаимоисключающие;

взаимодополняющие.

По срокам реализации (создания и функционирования):

краткосрочные (до 3 лет);

среднесрочные (3-5 лет);

долгосрочные (свыше 5 лет).

По масштабам:

малые проекты;

крупные проекты;

мегапроекты

По основной направленности:

коммерческие проекты, главная цель - получение прибыли;

социальные проекты, ориентированные, например, на решение проблем безработицы в регионе и т.д.;

экологические проекты, основу которых составляет улучшение среды обитания;

надежные проекты;

рисковые проекты.

По характеру элементов проект может быть разделен на:

проектную документацию;

производственные объекты;

производственные помещения;

технологическое оборудование;

технологию производства и работ;

производственный продукт, работы, услуги.

В зависимости от характера самого проекта могут быть и другие элементы, или те же, но поделенные более детально.

Обеспечивающие элементы проекта:

персонал;

сырьевые ресурсы;

территория, помещение, размещение;

контакты, соглашения, договоры;

иные элементы, способствующие успешной разработке и реализации

Виды деятельности (процессы) как элементы проекта:

маркетинг;

поставки;

строительство;

проектирование;

монтаж оборудования;

сдача объекта в эксплуатацию;

эксплуатация;

производство продукции, работ, услуг;

реализация продукции.

Один из основных элементов в структуре проекта - его участники. Они обеспечивают реализацию замыслов, заложенных в проекте. Число участников в зависимости от сложности проекта может быть от одного до сотен. У каждого из них свои функции, а также задачи, степень участия в проекте и своя мера ответственности за его результаты.

В структуре проекта учитываются этапы жизненного цикла. При этом определяется организация работы структурных подразделений - исполнителей проекта, т.е. организационная структура проекта.

Период времени между началом осуществления проекта и его ликвидацией принято называть инвестиционным циклом .

1.2 Управление инвестиционными проектами

Можно дать два основных понятия управления проектами, которые чаще всего приводятся в литературе.

Управление проектом - это деятельность по планированию, организации, координации, мотивации и контролю на протяжении всего жизненного цикла проекта с применением системы современных методов и техники управления, главная цель которой - обеспечение эффективной реализации определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектом представляют также как системную модель, состоящую из трех взаимосвязанных блоков:

1. Субъектов управления;

2. Объектов управления;

3. Процессов управления осуществления проекта.

Сущность планирования разработки и реализации проекта состоит:

1) в определении и согласовании во времени содержания всех работ по выполнению проекта;

2) в определении эффективных методов и способов использования ресурсов всех видов, необходимых для реализации проекта;

3) в установлении эффективного взаимодействия между всеми участниками и исполнителями проекта.

Планы разрабатываются на всех этапах реализации проекта: от разработки концепции проекта, при принятии решений по выполнению проекта и разработке его отдельных частей и этапов, включая составления контрактов, и заканчиваются при его завершении. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдельных частей, потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, финансовых и т.д. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с минимально-возможными затратами, при высоком уровне исполнения.

Процесс планирования реализации проекта является непрерывным, он продолжается в течение всех фаз осуществления проекта до его завершения и охватывает все виды работ: проектирование, закупку материалов и оборудования, подписания контрактов, создания продукции и т.д.

План реализации проекта определяется исходя из размеров и сложности самого проекта, а также его особенностей.

При осуществлении проекта выделяют обычно четыре основных плана. Рассмотрим содержание каждого из них.

Концептуальный план. Определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и пути достижения поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются все направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и потребности в них. Такой вид плана обычно называют бизнес - планом. Это первый и основной план, определяющий во многом судьбу всего проекта. К его разработке следует отнестись со всей серьезностью. На этом этапе планирования должны быть четко определены конечные результаты и дана их оценка.

Стратегический план. Определяет поэтапное планирование реализации проекта. Обычно стратегический план проекта устанавливает:

1) целевые этапы и основные точки контроля, сроки ввода объектов и объемы выпуска продукции;

2) сроки завершения комплекса работ;

3) организации - исполнителей и порядок их взаимодействия;

4) поэтапные потребности в поэтапных, трудовых и финансовых ресурсах.

Текущий план. Уточняет сроки выполнения работ, потребности в ресурсах, сроки выполнения работ по отдельным исполнителям.

Оперативный план. Еще более детализирует задания исполнителем на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки. Планы детализируются по отдельным комплексам работ и исполнителям. Это подготовительные, проектные, строительные работы, освоение производства. Этот план может корректироваться с учетом возникающих изменений.

1.3 Информационные технологии, оценка и возможные риски инвестиционных проектов

При анализе и обосновании эффективности проектов в той или иной степени присутствует фактор неопределенности или риска.

Расчет, анализ и оценка риска является важной составляющей управления проектами. Для крупных проектов необходим тщательный расчет риска с использованием специального аналитического аппарата. Для простых и мало - затратных проектов достаточно провести экспертную оценку рисков.

Оценка эффективности проекта подразделяется на следующие подходы:

1. Коммерческая (финансовая) эффективность.

2. Экономическая эффективность.

3. Эффективность в целом по проекту.

Рассмотрим экономические показатели, наиболее часто используемые, при оценке и анализе инвестиционных проектов:

Чистый дисконтированный доход (NPV) или чистая текущая стоимость проекта определяется как чистый денежный поток от проекта, приведенный к настоящей стоимости, это разница между текущей стоимостью всех доходов и стоимостью всех денежных затрат при реализации проекта.

Индекс рентабельности (ROI) показывает возмещение первоначально вложенных денежных средств в проект за счет чистой прибыли.

Индекс прибыльности (PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

Срок окупаемости (T oк) определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта.

Для того чтобы проект был признан эффективным необходимо:

1) чистая приведенная стоимость (NPV) проекта должна быть больше нуля;

4) срок окупаемости меньше нормативного.

При определении эффективности проекта в целом рассматривают следующие виды эффективности:

1. Бюджетную эффективность.

2. Социальную эффективность.

Бюджетная эффективность реализации проекта оценивается в тех случаях, когда государство в лице федеральных или региональных органов власти выступает в качестве инвестора, или предоставляет гарантии по частным инвестициям.

Оценка социальной эффективности проекта предполагает проведение анализа различных социальных результатов проекта, которые не учитываются в рамках оценки финансовой и экономической эффективности. Такие результаты обычно называются косвенными последствиями или внешними эффектами.

К основным видам социальных результатов проекта можно отнести:

1) изменение количества рабочих мест;

2) улучшение жилищных и бытовых условий работников;

3) изменение условий труда работников;

4) изменение структуры производственного персонала;

5) повышение уровня здравоохранения населения;

6) удовлетворение культурно - просветительских потребностей

Информационные технологии представляют собой сочетание процедур, реализующих функции получения, накопления, хранения, обработки, анализа и передачи информации в организационной структуре с использованием средств вычислительной техники и средств связи.

Глава 2. Анализ предприятия ООО "ВИСТрейд", реализующего инвестиционный проект

2.1 Краткая характеристика услуг компании

Компания ООО "ВИСТрейд" выполняет весь комплекс работ по ведению функций заказчика на всех этапах пред - проектной подготовки, проектирования и строительства (реконструкции) в городе Москве: от подбора земельного участка под строительство (реконструкцию) до сдачи объекта в эксплуатацию. В соответствии с учредительскими документами основной вид деятельности общества - строительство, монтаж и пуско-наладочные работы в городе Москве. Предприятие ООО "ВИСТрейд" имеет склад для товаров и офис, расположенными на ул. Космонавта Волкова, 16.

На этапе проектирования:

Подготовка и согласование задания на проектирование со сбором необходимых исходных данных;

Оформление технических условий на присоединения к внешним инженерным сетям;

Согласование проектной документации с получением разрешения на строительство.

На этапе строительства:

Составление календарного плана согласований и строительства с определением ориентировочной стоимости проекта по этапам;

Контроль наличия и правильности ведения первичной исполнительной технической документации в рамках строительства;

Контроль исполнения указаний и предписаний авторского надзора и органов государственного строительного контроля;

Проверка наличия документации, удостоверяющей качество используемых на строительстве конструкций, изделий и материалов;

Контроль оформления документации на выполненные работы;

Участие в сдаче объекта.

2.2 Оценка финансового состояния предприятия

Проводится на основе Бухгалтерской отчетности за 2009 год компании ООО "ВИСТрейд". Приложение № 1.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой следует понимать - способность предприятия рассчитываться по своим внешним обязательствам. Платежеспособным считается то предприятие, где сумма оборотных активов больше или равна его внешним обязательствам.

Внешние обязательства складываются из 4 и 5 разделов Пассива. На предприятии ООО "ВИСТрейд" нет Долгосрочных обязательств, а из Краткосрочных обязательств учитываем "Кредиторскую задолженность".

Динамика платежеспособности предприятия устанавливается по изменению показателя чистого оборотного капитала, который определяется как разница между всеми оборотными капиталами и краткосрочными обязательствами:

Произведем расчет:

Оборотные активы равны:

Чистый оборотный капитал:

2008 год, тыс. руб.	2009 год, тыс. руб.
Расчет	9 315 - 8 913	14 114 - 15 025
Итого	402	- 911

Показатель говорит о тревожном положении фирмы.

В практике аналитической работы используют следующую систему показателей ликвидности:

№ п/п	Коэффициент	2008 г.	2009 г.
1	Коэффициент текущей ликвидности	1,05	0,94
2	Коэффициент восстановления платежеспособности	-0,07	- 0,09
3	Коэффициент срочной ликвидности	0,55	0,53
4	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,10	0,43
5	Коэффициент независимости	14%	53%
6	Коэффициент финансовой устойчивости	14%	53%
7	Коэффициент финансирования	0,15	0,50
8	Коэффициент оборачиваемости активов	221 день	225 дней
9	Коэффициент оборачиваемости запасов	102 дня	106 дней
10	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	54 дня	52 дня
11	Коэффициент оборачиваемости денежных средств	32%	- 1,03%

Если предприятие ориентирует свою деятельность на перспективу, ему необходимо разработать инвестиционную политику. Информация о сроках инвестированных в предприятие может быть получена по данным баланса, как сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств или как разность общей суммы активов и краткосрочных обязательств.

Как видно из расчетов в 2008 году компания имела неплохой показатель, а в 2009 году инвестиции компании были нерентабельны.

2.3 Маркетинговые исследования

Результаты обследований, проведенных Росстатом в 2009 году, свидетельствуют о резком снижении уровня потребительской уверенности населения России.

Индекс потребительской уверенности, отражающий совокупные потребительские ожидания населения, упал в IV квартале 2008г. до (-20%). По сравнению с III кварталом 2008г. индекс снизился на 21 процентный пункт, с IV кварталом 2008г. - на 15 процентных пунктов.

Наблюдаемый уровень индекса примерно соответствует показателям IV квартала 2000г. (-17%).

Диаграмма 1. Индекс произошедших изменений в экономике России составил (-30%) против (+2%) в 2008 года.

Диаграмма 2. Оценка изменений экономической ситуации в России

Доля респондентов, указавших на ухудшение экономической ситуации в стране, составила более 55% от числа опрошенных (в IV квартале 2008г. - 24%). Доля респондентов, положительно оценивающих произошедшие изменения экономической ситуации, составила 14% против 31% в IV квартале 2008 года.

Глава 3. Управление бизнес – проектом

3.1 Управление предполагаемым инвестиционным проектом

Название проекта: "Увеличение товародвижения". Инициатор проекта: ООО "ВИСТрейд". Место осуществления проекта: строительный рынок города Москва "Суперстрой". Проект предполагает показать перспективность развития существующего бизнеса, а также увеличение объема сбыта товаров инициатора проекта.

Управление на прединвестиционной фазе содержит следующие шаги:

1. определение инвестиционных возможностей проекта;

2. планирование (составление календарных планов);

3. коммерческий анализ проекта;

4. контроль;

5. регулирование.

Как и в любом другом деле, необходимо четко придерживаться данного плана и, по мере возможности, наиболее точно раскрывать все аспекты.

Определение инвестиционных возможностей проекта.

Начнем с определения инвестиционных возможностей проекта. На уровне экономики необходимо проанализировать весь инвестиционный потенциал, а также общую заинтересованность в инвестировании средств. На уровне предприятия, следует определить конкретные инвестиционные требования индивидуальных проектоустроителей.

Описание компании, участвующей в данном проекте

Общество с ограниченной ответственностью "ВИСТрейд", было создано, с целью предоставления качественных услуг по установке внутренних инженерных систем. Основным направлением компании являются - вентиляционные системы и климатическое оборудование, предназначенное как для бытового использования, так и для промышленного.

Климатический рынок Москвы

Отчет по социально-экономическому развитию города свидетельствует, что за 11 месяцев 2008 года объем выполненных работ по виду деятельности "строительство" достиг 120,9% (таблица 2). Большие перспективы связаны с возведением торговых центров, гипермаркетов, развитием сетевого ритейла.

Отличительной чертой Москвы является наличие крупных производителей вентиляционной техники. Среди них производители вентиляторов, приточно-вытяжных установок, тепловых завес и тепловентиляторов, комплектующих вентиляционных систем (воздуховоды, фасонные изделия, фильтры различного назначения, оборудование для очистки вентиляционных выбросов, расходомеры, датчики).

Исследование потребителей

Местом осуществления проекта является строительный рынок Москвы. В исследовании потребителей, будем основываться на маркетинговые исследования, проведенные компанией ООО "ВИСТрейд".

Потребителями являются как физические, так и юридические лица. Это микропредприятия, строительные организации, хозяйствующие объекты.

Вентиляционное оборудование:

За последние 3 года увеличились продажи вентиляционного оборудования. Это связано с ужесточением государственного контроля жилых и нежилых помещений.

Единица измерения: тыс. штук

Диаграмма 3

По данным устного опроса покупателей, ООО "ВИСТрейд" выявило следующие потребности в оборудовании (400 опрошенных покупателей):

Диаграмма 4

Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса.

Инвестиционные требования компании

Фирма "ВИСТрейд" в 2009 году запланировала вложить в малый, краткосрочный проект свободные денежные средства.

Основополагающим фактором развития компании будет являться:

увеличение объема сбыта вентиляционного и климатического оборудования;

увеличение клиентской базы.

3.2 Планирование инвестиционной деятельности

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ПРОЕКТА:

Стоимость проекта составляет 4,6 млн. рублей.

ООО "ВИСТрейд" предполагает увеличивать товародвижение по следующим направлениям:

"Вентиляционное оборудование"

"Сантехническое оборудование"

"Электрическое оборудование"

Планирование проекта отображается в технико-экономическом обосновании.

Коммерческие расчеты производится с помощью программного продукта "ProjectExpert".

Б) Календарный план определен в ТЭО данного проекта.

Закупка необходимого оборудования:

Торговое место - 120 м2 - это примерно четыре торговых места (30 м2)

Склад - 60м2 - это примерно три складских помещения.

Необходимое оборудование на эксплуатационный период:

Таблица 3

Срок выхода на проектную мощность определен в один месяц. Ввиду выгодного месторасположения, проведение крупной рекламной кампании не планируется. На первоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых павильонов. Основное требование к этим мероприятиям - целевое направление рекламы при минимуме затрат.

ООО "ВИСТрейд" планирует еженедельно размещать рекламу о четырех торговых павильонах, с полным перечнем товаров в газете "Суперстрой".

Также необходимо сообщить Информационному бюро: взаимосвязь, месторасположение, перечень товаров, контакты своих торговых мест.

1 - на каждом торговом месте и складах (итого - 9);

2 - главный въезд на строительный рынок;

Таблица 4

ООО "ВИСТрейд" планирует еженедельно размещать рекламу о 4 торговых павильонах, с полным перечнем товаров. Также необходимо сообщить Информационному бюро: взаимосвязь, месторасположение, перечень товаров и контакты торговых мест.

В) План сбыта

Планируемый количественный объем сбыта, данные ТЭО компании ООО "ВИСрейд", тыс. штук / месяц. Согласно данному графику продукция имеет сезонный характер. Необходимо регулирование рекламной компании согласно графику. Исходя из этого, можно качественно наладить систему поставок оборудования.

В) Потенциальные участники проекта:

компания ООО "ВИСТрейд", состав которой отображен в таблице 5.

Таблица 5

2) Работники, необходимые для осуществления проекта:

Также потенциальными сотрудниками проекта является новый персонал, который планируется подобрать, с учетом следующих требований:

наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;

наличие опыта работы в строительной сфере;

коммуникабельность, умение работать с клиентами;

знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли.

Планируемый список работников проекта указан в таблице 6.

Таблица 6

3.3 Коммерческий анализ проекта на базе программного продукта "Project Expert "

Для моделирования ситуации данного проекта создадим новый проект на базе программы "ProjectExpert", и укажем его характеристики:

Шаг первый. "Создание нового проекта"

Шаг второй. "Формирование списка продуктов/услуг"

Шаг третий. "Дисконтирование денежных потоков". Шаг четвертый "Выбор валюты проекта"

Шаг пятый "Налоги"

Шаг шестой. "Календарный план"

Шаг седьмой "План сбыта"

Сбыт продукции планируется производить путем:

привлечения новых клиентов, по средствам рекламных проспектов;

розничный товар - малые потребители компании ООО "ВИСТрейд".

Ежемесячная средняя цена продажи 1 ед. оборудования рассчитана в ТЭО.

Шаг восьмой "План персонала". Условное подразделение сотрудников выявляет 3 типа: Управляющие должности, Производство, Маркетинг.

Шаг девятый "Общие издержки"

Шаг десятый "Результаты"

Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель сопоставляет фактические данные по каждому этапу с запланированными показателями. То есть на основе бизнес - плана можно понять соответствует ли время, стоимость и качество выполняемого проекта желаемым результатам. В нашем проекте инвестиционными требованиями компании ООО "ВИСТрейд" являются:

получение прибыли от проекта со ставкой дисконтирования 30%;

максимальный срок окупаемости - 6 месяцев;

увеличение объема вентиляционного и климатического оборудования на 20%;

уменьшение издержек по хранению неиспользованного товара и незадействованной рабочей силы;

увеличение клиентской базы.

Сравним желаемые результаты с запланированными:

1) Вложенные инвестиции = 4 593 700 рублей 00 коп.

Полученные денежные средства за 6 месяцев = 8 166 420 рубля 00 коп.

Срок окупаемости равен 4 месяцам.

Ежемесячный средний объем реализации продукции составляет:

(9 900/6 мес) / 100% = 16,5%

После определения контрольных значений переходим к следующему шагу - осуществлению регулирования. Основная задача регулирования - определить являются ли отклонения настолько значительными, что необходимо принятие соответствующих поправок. В данном проекте отклонения имеются лишь в объеме реализации продукции, но здесь следует обратить внимание на то, что при расчете прибыльности предприятия приведены минимальные значения объема сбыта.

Заключение

Рассмотренные в курсовой работе вопросы позволяют сделать следующие выводы:

I. Структура инвестиционных проектов зависит от основных составляющих элементов проекта, от вида деятельности проекта, от состава участников проекта.

II. Характеристика предприятия ООО "ВИСТрейд" выявила, что основным направлением деятельности являются внутренние инженерные системы. Компания существует с 2003 года. Подробный анализ финансовых показателей и инвестиционных возможностей предприятия показал что:

предприятие имеет большую дебиторскую задолженность. Денежные средства необходимо высвободить - это положительно скажется на инвестиционной деятельности предприятия;

инвестиционные показатели далеко за пределами нормы - это говорит, о нерентабельности вложения инвестиций компании. Необходимо пересмотреть инвестиционную политику предприятия.

Маркетинговые исследования показали, что строительная отрасль, как и многие другие, в связи с кризисным состоянием экономики страны, терпит упадок. Строительство многих объектов "заморожено", из-за трудностей получения кредитов в банках.

III. Управление проектом вложения средств в предприятие ООО "ВИСТрейд" включает:

Исследование климатической отрасли;

Разработку проекта вложения инвестиций;

Оценку предполагаемого проекта;

Внедрение проекта.

В данной работе были рассмотрены вопросы, связанные с управлением, организацией проектов. Особенно уделялось внимание управлению проекта на разных стадиях, а также вопросам оценки проекта.

Проект, рассмотренный в данной курсовой работе, показывает организацию бизнеса на малом коммерческом предприятии ООО "ВИСТрейд". Учитывая потребности, расчеты, приведенные в проекте, позволяют определить необходимый объем инвестиций.

В работе использованы материалы и учебная литература по дисциплине управления проектами. Необходимо отметить, что оценка проекта рассматривалась без учета степени влияния риска, который тоже присутствует в любой сфере деятельности. Поэтому при организации и планировании новых проектов это надо учитывать.

Управление проектом на предприятии дает представление о развитии ее деятельности, организации работы, способах продвижения товаров на рынке, структуре персонала. Сам проект является инструментом планирования и прогнозирования финансово - экономической деятельности фирмы.

И в заключение можно сказать, что управление проектом - одно из главных направлений менеджмента организации. В будущем роль управления проектами заметно повысится, в связи с новыми изменениями в экономики страны.

В ходе выполнения работы, я получила навыки управления бизнес - проектом на основе, реально существующего, предприятия.

Список использованной литературы

1. Инвестиционная деятельность в переходной экономике: Учебное пособие в 2 ч. ч.1. В.И. Жилина - Волгоград; ВолГУ, 2007 - 108с.

2. Малый бизнес: Учебное пособие. Под ред.В.Я. Горфинкеля - Москва; КноРус, 2009 - 336с.

3. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. Под ред.В.Я. Горфинкеля, М.М. Максимцова (в соавторстве) - Москва; Вузовский учебник, 2006

4. Малый бизнес. Организация, экономика, управление. Под ред.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара - Москва: ЮНИТИ, 2008 г. - 495с.

5. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. Е.Н. Станиславчик - Москва; Ось - 89, 2007 - 127с.

6. Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. А.Б. Круглик, М.В. Решетова - Москва; Академия ИЦ, 2008 - 315с.

7. Управление реальными инвестициями: Учебное пособие. Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко - СПб; Вернера Регена, 2008 - 256с.

8. Анализ инвестиций: Методы оценки эффективности финансовых вложений.И. Ахметзянов; Под ред. Г.А. Маховиковой - Москва; Эксмо, 2008 - 264с.

9. Экономический анализ реальных инвестиций: Учебник. И.В. Липсиц, В.В. Коссов - Москва; Магистр, 2008 - 382с.

10. Инвестиции. К.П. Янковский - СПб; Питер, 2008 - 221с.

11. Энциклопедия финансового менеджера: Управление инвестициями предприятия. И.А. Бланк - Москва; Омега - Л, 2008 - 470с.

12. Инвестиции: Учебник. А.Ю. Андрианов, Г.В. Кальварский, С.В. Валдайцев - Москва; Велби ТК, 2008 - 584с.

13. www.firstjob.ru Статья "Управление инвестиционными проектами в строительстве". Авторы: Т.В. Учинина, О.А. Павлова

14. www.wikipedia.ru Википедия – свободная электронная энциклопедия

Приложение 1

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1. Внеоборотные активы
Долгосрочные финансовые вложения	140	6	6
Итого по разделу 1	190	6	6
2. Оборотные активы
Запасы	210	4378	6209
В том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	65	101
готовая продукция и товары для перепродажи	214	4313	6107
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	240	4032	1425
В том числе:
покупатели и заказчики	241	1182	896
Денежные средства	260	906	6481
Итого по разделу 2	290	9315	14114
БАЛАНС	300	9322	14121

ПАССИВ	Код показателя	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	30	30
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	379	(934)
Итого по разделу 3	490	409	(904)
4. Долгосрочные обязательства	590	-	-
Итого по разделу 4	-	-
5. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	620	8913	15025
В том числе:
Поставщики и подрядчики	621	3523	2412
Задолженность перед персоналом организации	622	-	1
Задолженность по налогам и сборам	624	72	50
Прочие кредиторы	625	5818	12563
Итого по разделу 5	690	8913	15025
БАЛАНС	700	9322	14121

Решение «Управление инвестиционными проектами» на базе платформы Docsvision предназначено для организаций, в которых запускаются инвестиционные проекты. Оно обеспечивает инструмент для подготовки и согласования заявок на такие проекты, а также возможность контролировать ход их исполнения.

Возможности решения

Решение «Управление инвестиционными проектами» позволяет автоматизировать весь процесс обработки инвестиционного проекта — от создания и согласования инвестиционной заявки до отправки договора контрагенту по этой заявке и формирования соответствующих поручений по исполнению проекта. При этом в решении настроено несколько ролей пользователей, для каждой из которых предусмотрены определенные функциональные возможности:

• Ответственный сотрудник — создает инвестиционные заявки в системе и отслеживает ход их обработки.
• Согласующий сотрудник — участвует в согласовании заявки.
• Делопроизводитель — регистрирует исходящий документ и отправляет его контрагенту.

Сценарий работы

Процесс обработки инвестиционного проекта в решении «Управление инвестиционными проектами» состоит из нескольких этапов.

Этап 1 — Создание инвестиционного проекта

На вкладке «Общий раздел» указываются основные реквизиты проекта.

Часть полей карточки проекта заполняется автоматически:

• Регистрационный номер — формируется системой на основании других реквизитов проекта.
• Дата регистрации — автоматически подставляется текущая дата.
• Ответственный сотрудник — автоматически указывается ФИО сотрудника, создавшего карточку проекта.
• Ответственное подразделение — автоматически указывается подразделение, в котором зарегистрирован сотрудник, создавший карточку проекта.

Часть полей карточки проекта заполняется из справочников системы Docsvision:

• Бизнес-единица — выбирается подразделение компании, к которому относится инвестиционный проект.
• Производственная компания — из справочника сотрудников выбирается необходимое юридическое лицо.
• Вид инвестиционного проекта — например, развитие, поддержка, деинвестиции и т.д.
• Источник финансирования — например, собственные средства, займ и т.д.
• Бюджет ГИП — указывается, находится ли проект в рамках ГИП или нет.

Остальные поля карточки проекта заполняются вручную.

На вкладке «Обоснование проекта» в соответствующих полях указывается текущая ситуация без проекта: какую проблему необходимо решить, обоснование предлагаемого решения, возможные альтернативы и риски.

На вкладке «Обоснование инвестиций» фиксируется вся информация о приобретаемом оборудовании для инвестиционного проекта, данные о поставщике и обоснование его выбора (цена, качество, условия и т.д.).

На вкладке «Реализация и инвестиции» приложено два шаблона документов — «Инвестиции.xlsx» и «Реализация.xlsx». В первом документе указываются данные по суммам и годам инвестирования (в случае приобретения импортного оборудования/техники, данные по суммам пересчитываются в рубли, исходя из курса валюты, указанного в карточке проекта), а также данные по финансированию проекта (% соотношения собственных и привлеченных средств). Во втором документе указываются помесячные данные графика реализации проекта в разрезе финансирования (месяц, сумма) и освоения (месяц).

Этап 2 — Запуск на согласование инвестиционного проекта

После подготовки карточки инвестиционного проекта ответственный сотрудник запускает ее на согласование. Маршрут согласования формируется автоматически на основании реквизитов, которые были указаны в карточке. Маршрут согласования может зависеть от вида инвестиционного проекта, организации или подразделения ответственного сотрудника, а также от любого другого реквизита, указанного в полях карточки проекта.

По умолчанию маршрут согласования состоит из трех этапов:

Этап 1: Согласование с руководителем сотрудника, ответственного за инвестиционный проект.
Этап 2: Внутреннее согласование с другими сотрудниками организации.
Этап 3: Подписание инвестиционного проекта у руководителя организации.

Количество этапов, тип согласования (последовательно или параллельно), плановая длительность на каждом этапе согласования и список согласующих лиц могут быть изменены в настройках маршрута согласования.

Этап 3 — Согласование и подписание инвестиционного проекта

Сотрудники, указанные в маршруте согласования, получают задания на согласование инвестиционного проекта. Из своего задания сотрудник может перейти в карточку проекта и ознакомиться с его реквизитами и документами. Свое задание на согласование сотрудник может делегировать другому сотруднику. Если сотрудник не согласовывает инвестиционный проект, ему необходимо указать причину или приложить файл замечаний, после чего проект вернется на доработку ответственному сотруднику. Когда все сотрудники, указанные в маршруте согласования, согласовали инвестиционной проект, он поступает на подписание руководителю организации. Руководитель может подписать проект через удобное для него рабочее место системы Docsvision — через почту (например, MS Outlook), через web-клиент или через мобильное приложение.

Этап 4 — Связывание инвестиционного проекта с другими документами

Необходимые документы по проекту можно создать прямо из карточки, для этого на вкладке «Связанные документы» нужно выбрать тип связи и соответствующие документы. Все они будут автоматически связаны с карточкой проекта.

Этап 5 - Создание поручений по инвестиционному проекту и контроль хода их исполнения

Все поручения по инвестиционному проекту создаются из карточки проекта (кнопка «Задание»). На вкладке «Поручения» можно контролировать ход исполнения всех поручений, выданных по проекту, и при необходимости открыть любое из них, чтобы ознакомиться с результатом его выполнения.

Управление инвестиционным проектом - это процесс управле­ния финансовыми, материальными и другими ресурсами на про­тяжении всего цикла осуществления проекта с помощью совре­менных прогрессивных методов управления в целях обеспечения максимальной экономической и социальной эффективности инве­стиционных вложений.

ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ:

Функциональный,

Динамический,

Предметный.

1. Функциональный подход предполагает регламентацию и органи­зацию осуществления всех основных функций управления: плани­рования, организации, анализа и контроля, координации, регули­рования, стимулирования.

2. Динамический подход предполагает рас­смотрение всех процессов и работ по их реализации во времени; определяет необходимость создания соответствую­щей управленческой структуры, системы сбора, обработки и хра­нения информации о ходе реализации проекта, методов принятия решений и реагирования на реальные события.

3. Предметный подход определяет объек­ты непосредственного управления: *объекты и произ­водственные мощности, подлежащие строительству, реконструк­ции, техническому переоснащению;

*материальные ресурсы (сырье, комплектующие изделия, энергия и др.);

* финансовая, марке­тинговая, сбытовая и другая деятельность, связанная как с управ­лением проектом, так и с достижением планируемых экономиче­ских и социальных результатов.

Система управления инвестиционными проектами - организационная структура управления, методы и инст­рументарий управления, обеспечивающие реализацию функций управления, а также систему информационного обеспечения про­цесса управления.

СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. заказчик - главное лицо, ответственное за реализацию инвестиционно­го проекта, будущий владелец объекта инвестирования и его пользователь.

Функции заказчика:

*определяет основные требо­вания к проекту, его характер, масштаб,

*обеспечивает его финан­сирование,

*заключает соответствующие договора с различными участниками реализации проекта,

*несет ответственность за конеч­ные экономические и финансовые результаты его осуществления.

Заказчиком может быть одно юридическое или физическое лицо или несколько лиц.

2. Инжиниринговые компании

Инжиниринг - инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, то есть комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и иных объектов..

В зарубежной практике имеет место передача полномочий реа­лизации инвестиционного проекта физическим или юридическим лицам, имеющим лицензию на занятие инжинирингом.

3. руководитель (менеджер) - как правило, нанимаемый по контракту (договору), найму специа­лист с высоким уровнем профессиональной подготовки и с боль­шим опытом в области управления (менеджмента), в том числе инвестиционными проектами.

Им может выступать и собственный специалист фирмы-инвестора. Руководителю заказчик (инвестор) делегирует полномочия по руководству всеми работами, связанными с реализацией инвестиционного проекта - планиро­вание, организацию, координацию и контроль деятельности всех его участников.

Функции руководителя (менеджмера):

* обосно­вание, подготовка и принятие решений о выполнении предпроектных работ,

*выбор проектной организации, генеральной подрядной строительно-монтажной организации, генерального по­ставщика и комплектовщика технологического и другого оборудо­вания,

*определение источников и условий поставок сырья, комплектующих изделий,

*подготовка документов для заключения контрактов на проектирование, строительство, поставки,

*плани­рование и контроль за ходом проектирования и строительства, сметной стоимости, сроков и качества строительства,

*проведение пусконаладочных работ и организация приемки объ­ектов и производственных мощностей в эксплуатацию.

В процессе управления инвестиционным проектом его руководитель привлекает для консультирования по различным во­просам необходимых специалистов или специализированные ин­жиниринговые и консультационные фирмы.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1. создание для управления проектом самостоятельной отдель­ной структуры;

2. формирование структуры как интегрированной части в рамках общей структуры управления фирмой;

3. освобождение команды управления проектом от выполнения других обязанностей, привлечение в нее новых работников;

4. формирование ко­манды из работников и служб общей структуры управления фирмой, они одновременно осуществляют управлен­ческие функции, связанные и с реализацией проекта, и с общим управлением фирмой.